Guida al Controllo di gestione

Se vuoi gestire la tua azienda, questa guida fa proprio al caso tuo

Analisi di Bilancio

 Oggi parliamo di Controllo di Gestione, cioè come migliorare i risultati dell’azienda; sarà una lunga avventura; se vuoi seguirmi parlo di….

1 La prima cosa che devi fare è l'Analisi di Bilancio

2 E ora ………Pianificazione strategica

3 Pero' bisogna anche fare i conti: Contabilità industriale 

4 Quanto sei capace? Costi di capacità

5 Vedo, prevedo , stravedo, ...il Budget

6 Misura la pressione dell’azienda: Kpi

7 Informazione e controllo , .........Reporting

8 Maledetti costi, come fare la…..Riduzione dei costi

 

Se vuoi controllare la gestione della tua impresa, la prima cosa che devi fare è………..

L’ANALISI DEL BILANCIO

Il bilancio ti permette di analizzare punti di forza e di debolezza dell’azienda e di capire 5 cose

1 La prima è se stai raggiungendo gli obiettivi imprenditoriali:

l’azienda è redditizia, raggiunge i suoi obiettivi di profitto?

L’azienda è solida, è dotata di un patrimonio adeguato al business in cui opera?

Hai liquidità per pagare stipendi, fornitori bollette tasse e quant’altro?

Ci sono i soldi per fare gli investimenti e far crescere l’azienda? Il bilancio ti dice quali sono i nostri punti di forza e di debolezza.

Ne ho parlato qui…….

Analisi di bilancio, come usare il ROE

2 La seconda informazione è: come ti posizioni rispetto ai concorrenti?

Sei piu’ o meno redditizio, piu’ o meno indebitato? Cresci di piu’ o di meno? Chi è il piu’ redditizio all’interno del settore?Quanto spendono i tuoi concorrenti in spese commerciali?   Quali sono le strategie? Quali sono le loro politiche di bilancio?

La terza informazione è quanto vale la tua azienda?

per sapere quanto vale un’azienda ( anche la tua azienda) e quindi quanto vale il fantomatico “avviamento” hai bisogno di valutare il suo patrimonio e di capire qual è la sua capacità di generare redditi e flussi di cassa in futuro.

La quarta informazione è la valutazione di potenziali clienti o potenziali partner;

qual è il loro livello di solvibilità? Qual è il loro livello di affidabilità? Che storia economica hanno?  Qual'è  il rating che assegnamo?   E quale affidamento concediamo?

La quinta informazione è la possibilità di proiettare degli scenari ed effettuare analisi di sensitività

Cosa succede al reddito quanto aumentano i costi di produzione? Cosa succede se perdiamo fatturato? Qual’è l’impatto di una variazione di prezzo sulla redditività? Quale sarà l’impatto di un investimento? E quanto è rischioso?

ad esempio puoi vedere questo articolo

Analisi di bilancio: crescita e indebitamento, come analizzare il proprio bilancio

Per capire il bilancio devi prendere i documenti ufficiali

  • Lo stato patrimoniale;
  • Il conto economico;.
  • La nota integrativa

e riclassificarli, cioè devi dare una destinazione per aree gestionali

se vuoi qui puoi scaricare gratuitamente  il report sull'analisi i bilancio, per fare le tue analisi

 

bilancio-special report

lo stato patrimoniale si riclassifica  in 5 blocchi  

controllo di gestione

E puoi ricavare 3 indicatori importanti

  1. il capitale investito
  2. il grado e la qualita’ dell’indebitamento
  3. la posizione finanziaria netta

Controllo di gestione

Il capitale investito rappresenta i soldi che l’azienda sta impiegando per realizzare il suo business: dal punto di vista finanziario rappresenta l’impiego di capitale che è necessario finanziare. Si può calcolare per somma delle fonti di finanziamento o per sottrazione dall’attivo patrimoniale delle poste passive operative. Il modo piu’ semplice è calcolarlo come somma:

CAPITALE INVESTITO= MEZZI PROPRI + MEZZI DI TERZI FINANZIARI

Ad es:

CAPITALE INVESTITO   = MEZZI PROPRI + MEZZI DI TERZI FINANZIARI

837.427                                   =438.698    +         355.935+               42.794

                                                                          banche a lungo           banche a breve

Controllo di gestione

Il capitale investito deve essere finanziato con due tipologie di fonti finanziarie:

  • i mezzi propri
  • il capitale di terzi ( banche o istituzioni finanziarie)

Il rapporto tra  
controllo di gestione

Costituisce il rapporto di indebitamento e rappresenta un indicatore importante di solidità; questo indicatore dovrebbe essere = 1:

perché uguale  a 1?

Se l’indicatore è piu’ alto di uno vuol dire che l’impresa si sta finanziando con una prevalenza di fonti di finanziamento di terzi, e quindi si affida a capitale esterno all’impresa e soggetto a essere revocato: tanto piu’ l’indicatore è superiore a 1, tanto piu’ l’impresa è rischiosa;

controllo di gestione

La posizione finanziaria netta rappresenta la differenza tra la liquidità e le passività finanziarie; è quindi l’esposizione finanziaria dell’azienda al netto della sua liquidità; è un indicatore di liquidità dell’azienda. In valore assoluto ci dice solo che l’impresa è liquida (posizione finanziaria positiva ) o no (posizione finanziaria negativa). Per avere un termine di riferimento dovremo metterla in relazione con il margine operativo lordo, che rappresenta la generazione di cassa dalla gestione caratteristica del conto economico.

Se vuoi controllare la tua posizione finanziaria e la liquidità dell'azienda devi assolutamente fare il Rendiconto Finanziario

 

IL CONTO ECONOMICO

Il conto economico si divide in aree gestionali; ci sono tre modalità di riclassificazione principali

controllo di gestione

E tutte e tre mirano a evidenziare il risultato delle gestioni aziendali

controllo di gestione

non perderti questi articoli

la riclassificazione di bilancio

La riclassificazione di bilancio: il segreto delle percentuali

La riclassificazione   a valore aggiunto

La riclassificazione del conto economico insieme allo stato patrimoniale permette di ottenere gli

INDICATORI DI REDDITIVITÀ

 controllo di gestione

ROS

controllo di gestione

ROS  sta per Return on Sales. È un primo indicatore di redditività dell’azienda; indica la ricchezza del business aziendale a livello operativo, cioè dopo aver considerato tutti i costi operativi caratteristici. Piu'  alto è meglio   e’….

il secondo indicatore è il ROI, return on investment;

Controllo di gestione

Il ROI misura il rendimento del capitale investito e quindi l’efficienza degli investimenti indipendentemente dalle modalita’ di finanziamento.

Il ROI è il valore medio degli investimenti in azienda. Ogni investimento dovrebbe avere una redditività attesa almeno pari al ROI, perché altrimenti abbassa il rendimento medio dell’impresa

Il terzo indicatore è il ROE, return on equity

Schermata 2015-07-27 alle 21.10.53

Il ROE è la remunerazione degli azionisti. Sono i soldi che rimangono agli azionisti dopo aver pagato i mezzi di terzi e il fisco; nel ROE confluiscono sia risultati operativi, che estranei alla gestione caratteristica, compreso le scelte finanziarie.

puoi guardare anche questi articoli 

come usare il Roe

qui ti spiego come usare  la La formula della   redditività

Quando uniamo i valori del conto economico allo stato patrimoniale abbiamo gli indicatori di solidità

CONTROLLO DI GESTIONE

Un primo valore di solidità l’abbiamo visto precedentemente ed è il rapporto di indebitamento

controllo di gestione

Il grado di indebitamento è un valore importante per i rating Bancari; dovremmo andare a chiedere i soldi quando abbiamo un livello di indebitamento pari o inferiore a 1.

Il grado di indebitamento è un indicatore statico, che guarda al patrimonio aziendale e in un certo senso al passato dell’azienda, (quanto l’azienda è stata in grado di creare patrimonio). Un valore complementare è

controllo di gestione

Un terzo indicatore è il rapporto tra oneri finanziari e reddito operativo

controllo di gestione

sarebbe meglio non superare il 30 % del reddito operativo 

A questo punto possiamo calcolarci la liquidità

controllo di gestione

Abbiamo già visto la posizione finanziaria netta come indicatore di liquidità in senso lato; possiamo usare altri due indicatori:

controllo di gestione

confronta la liquidita’ immediata e le previsioni di incasso a breve

con il totale degli impegni a breve termine; dovrebbe tendere a 1 per avere un buon equilibrio finanziario a breve; esclude le rimanenze che potrebbero incontrare difficolta’ a rendersi liquide

controllo di gestione

indica la copertura immediata dei debiti a breve da parte delle attivita’ correnti

dovrebbe oscillare tra 1,5 e 2 per tenere conto del rischio commerciale che non tutte le scorte si trasformeranno in vendite e in liquidita’ entro dodici mesi

dovrebbe essere associato alle aperture di credito dell’impresa.

nei 10 piccoli indiani ti mostro quali sono gli indicatori che uso di piu'

Ci sono anche altri elementi che permettono capire cosa sta succedendo all’azienda e perfino di …..prevedere il futuro

Il punto di pareggio e la leva operativa ci permettono di fare previsioni per il futuro e simulazioni sugli scenari che potrebbero realizzarsi.

La formula della redditività spiega qual è la strategia economica migliore.

La leva finanziaria indica se è conveniente indebitarsi o meno.

Naturalmente ci sono anche altri indicatori che ci possono dare informazioni utili, ma con queste informazioni puoi già orizzontarti al meglio.

qui puoi scaricare un modello per riclassificare il bilancio

modello bilancio

Tutte queste cose, in modo piu’ approfondito le descrivo nell'ebook “I segreti del bilancio” e nell'ebook -Il Rendiconto Finanziario-

 

 

La Pianificazione Strategica

Il secondo passo che facciamo nel controllo di gestione è la  Pianificazione Strategica.

Non spaventarti, la strategia è semplicemente decidere dove l’azienda vuole mettere soldi e impegno. Ce l’hanno tutti, almeno di fatto; con l’analisi di bilancio hai imparato a vedere dove l’azienda mette i soldi. In particolare  definendo una strategia decidi   dove

  • aumentare le risorse 
  • mantenere le risorse
  • diminuire le risorse

Le strategie che devi definire sono 4

controllo di gestione

1 Strategia Finanziaria

Vuol dire decidere quali sono gli obiettivi di redditività attesa (ROI) e quali sono le scelte di investimento, di finanziamento e di indebitamento. Ad esempio 

  • definisci i livelli di soglia di redditività degli investimenti,ROI, 
  • gli obiettivi di redditività dell'azienda,ROE 
  • le scelte di redditività delle vendite,ROS
  • il grado di adozione della leva finanziaria,
  • la composizione delle fonti di finanziamento.

2 Strategia di business 

Scegli in quali settori di mercato entrare e quale modello di business adottare, cioe’ come e perche’ i clienti dovrebbero pagare per i prodotti e servizi dell’ impresa. Scegli anche  come competere  con i concorrenti

puoi guardare anche questo articolo 

La  matrice BCG

il modello di business è fatto di tre variabili: 

il mercato 

dopo aver fatto una bella ricerca di mercato devi sapere quali problemi risolvere per i tuoi clienti, come posizionarti e quali benefici offrire; devi conoscere il cliente nei dettagli, devi profilarlo e impostare un sistema di relazione con lui per proporgli le tue offerte. Devi pensare al tuo sistema di marketing

controllo di gestione 

Prodotto 

Decidi quale prodotto dare per risolvere i problemi del tuo cliente, a quale prezzo, con quale modalità di distribuzione, con quale packaging, con quali garanzie

l'organizzazione 

a questo punto definisci, tecnologia, competenze, persone, processi, metodi di lavoro per produrre il prodotto che soddisfa i problemi del cliente e per portarlo sul mercato in modo da raggiugere gli obiettivi di redditività dell'azienda.

la scelta del settore viene  fatta per individuare un mercato il piu' favorevole possibile

controllo di gestione

3 Strategia organizzativa

è al servizio degli obiettivi economici e definisce le decisioni che si prendono sulle risorse, sulle tecnologie, sul know how, e sul modello organizzativo

  • Decide quali processi mettere a punto e con quali KPI
  • Decide su quali tecnologie investire
  • Decide su quali persone investire e quali fare crescere 
  • Decide quali competenze sviluppare
  • Decide che tipo di motivazione e di  allineamento agli obiettivi ci deve essere

 4 Strategia Sociale

definisce la modalità con cui l’azienda vuole rapportarsi nel suo territorio con gli attori sociali

  • Definisce come l'azienda si relaziona con i suoi  dipendenti
  • Decide come l'azienda  si relazione con le problematiche sociali del territorio
  •  Definisce come l'azienda si relaziona verso i fornitori 

la strategia sociale consiste nel

  • individuazione degli interlocutori verso cui sviluppare una politica sociale attiva (stakeholder)
  • la definizione del contenuto della politica sociale

Ricordati che le scelte strategiche da  fare riguardano:

  • Se aumentare investimenti e impegno
  • Se mantenere investimenti e impegno
  • Se diminuire investimenti e impegno

 

In definitiva, con la pianificazione strategica l’impresa cerca di trovare la propria nicchia, il più opportuno “posizionamento” nell’ambiente, compatibilmente con le capacità professionali, le risorse materiali e finanziarie attivabili.

La pianificazione è un’attività permanente, continua, ma non ciclica, che richiede intuizione e creatività, fantasia e immaginazione, ma fondate su osservazioni, ricerche e indagini attuate con rigore professionale.

Ha un contenuto più qualitativo che quantitativo; è un’arte più che una scienza.

Con la pianificazione si cerca di creare, mantenere e garantire il potenziale dell’impresa, definendo le finalità e le politiche, scegliendo fra le alternative ed assegnando le priorità.

 

 

 

La contabilità Analitica

La contabilità analitica serve per calcolarsi i costi dei prodotti e per controllare e ridurre i costi, attraverso gli standard di costo

Come vedi dal grafico la contabilità analitica funziona cosi’:

contabilità analitica

ti sembra incasinata? Vediamo....

Intanto il costo puo’ essere

  • Diretto o
  • indiretto

 rispetto a un  prodotto o a un centro di costo 

Un costo è diretto quando puoi trovare un legame causa effetto immediato ad es per un prodotto

  • il costo delle materie prime;
  • il costo della manodopera diretta. Es interinali 
  • un ammortamento di una macchina che produce il prodotto
  • i costi di trasporto  
  • le provvigioni degli agenti

un costo è indiretto quando manca questo legame o è troppo costoso crearlo ad es

  • Mezzi di servizio
  • Manutenzioni ordinarie;
  • Spese per uffici tecnici;
  • Spese per la direzione tecnica;
  • Progettazione;
  • Direzione

A questo punto possiamo creare tre tipologie di costo del prodotto

  1. Direct costing puro 

Si sommano i costi variabili diretti del prodotto

Ad es questo è un conto economico   a direct costing

Contabilità analitica

la lavanderia ha il 67,6% di margine mentre la tintoria ha il 78,1%, ma non sappiamo niente degli altri costi. Il pregio del direct costing è che è semplice ed è relativamente facile recuperare i costi variabili diretti

Direct costing evoluto 

Dopo i costi variabili si aggiungono i costi fissi diretti: ad es potrebbe essere cosi’:

contabilità analitica

adesso abbiamo il secondo margine che ha il vantaggio di avere tutti i costi diretti di produzione del prodotto o del servizio e ci racconta se c’è profitto o meno; adesso vedi che la tintoria ha un margine piu’ basso del lavasecco.

Ti consiglio sempre di calcolare il margine di 2° livello, io lo chiamo margine operativo perchè è quello che evidenzia se i tuoi prodotti sono redditizi.

Full costing

Per calcolare il full costing si fanno delle imputazioni di costi e si possono usare tre metodi, cioè tre tipologie di centri di costo:

  1. la logica gerarchica 
  2. la logica funzionale 
  3. la logica causale

bisogna inventarsi una base di ripartizione dei costi, cioè un fattore economico o tecnico che surroghi il consumo di costo; alcuni esempi di basi di ripartizione sono:

  • ore di funzionamento della macchina
  • costi diretti del personale
  • metri quadri occupati
  • numero di addetti
  • ore di manutenzione

ad es scegliamo di imputare gli stipendi amministrativi in base al costo del personale diretto, l’illuminazione e il riscaldamento in base ai metri quadri occupati, la pubblicità in base ai ricavi, l’affitto in base ai metri quadri, gli altri costi in base alla somma dei costi industriali. Si calcola il coefficiente di ripartizione e si moltiplica per la base.

contabilità analitica

come vedi la lavanderia è in utile e la tintoria in perdita, ma che ci fosse un risultato deludente della tintoria lo vedevamo gia’ con il margine industriale.

L’altra parte del grafico ti mostra un’altra visione sui costi, i costi di capacità;

costi di capacità 

i costi di qualsiasi azienda si possono dividere in

  • fissi o
  • variabili

Un costo è variabile quando aumenta o diminuisce al variare del volume di produzione e di vendita.

I costi delle

  • materie prime o
  • dei servizi o
  • la provvigione di un agente sono costi variabili:

all’aumentare del fatturato, aumentano i costi variabili.

Un costo fisso è indipendente dal volume di produzione o di fatturato (almeno nel breve periodo) e costituisce un costo di capacità per l’azienda.

Quando l’imprenditore aggiunge costi fissi alla sua struttura aziendale, sta aumentando la sua capacità produttiva. Un capannone aumenta la possibilità di produrre, come un macchinario o l’assunzione di una persona.

Questi costi si manifesteranno come ammortamenti, salari, affitti, costi di assicurazione etc…

Quindi sintetizzando abbiamo 

i costi variabili

variano al variare del volume di attività;

I costi fissi:

rimangono fissi (costanti) nella loro entità anche al variare, entro certi limiti, del volume di attività.

La suddivisione tra costi fissi e variabili ti serve perche’ puoi calcolare il Margine di contribuzione 

contabilità analitica

Ne ho parlato qui: Come usare il margine di contribuzione e qui 14 modi per utilizzare il margine di contribuzione

e anche qui 

-Il margine di contribuzione-margine di contribuzione

Il margine di contribuzione indica quanto viene assorbito dei costi fissi attraverso ogni vendita in piu’ che viene fatta dall’azienda.

Attraverso il margine di contribuzione siamo in grado di calcolare il punto di pareggio dell’azienda, cioè il livello di fatturato che permette all’azienda di non subire perdite operative.

Facciamo un esempio.

contabilità analitica

Questo è il conto economico dell’Albergo Alpenjaeger.

Il margine di contribuzione è pari al 80,9% dei ricavi (nel 2007); ogni 100 euro di ricavi, 80,9 euro servono per coprire i costi fissi;

una volta raggiunto il punto di pareggio 80,9 rappresenta l’utile marginale dell’azienda.

Il margine operativo nel 2007 è negativo. Ogni 100 euro di fatturato l’azienda ne perde 2,6. C’è una bella differenza!!!

Se rimane una camera libera, l’albergatore sta perdendo il margine di contribuzione pari a 80,9.

Se l’albergatore avesse riempito un po’ di piu’ le camere i conti sarebbero migliori. Ecco perche’ conviene fare le tariffe last minute….o applicare metodologie di yield management.

Il punto di pareggio funziona cosi’

contabilità analitica

Dove

RO = REDDITO OPERATIVO

P X Q = PREZZO UNITARIO   X QUANTITA’ = RICAVI TOTALI

CVuXQ= COSTO VARIABILE UNITARIO X QUANTITA’ = COSTI VARIABILI TOTALI

CF = COSTI FISSI

Quindi se noi vogliamo trovare la quantità di produzione e di vendita che rende RO = 0 ci basta risolvere per Q e troviamo
contabilità analitica

Ad esempio nel nostro albergo che ha un prezzo per camera di 110 euro, un costo variabile unitario ( colazione, pulizie, lavaggi etc) di 20 euro e costi fissi per 646.420 euro abbiamo

Q= 646.420 /(110-20) = 7.182 Camere

L’albergo va in pari quando riesce a vendere almeno 7.182 camere; se ne vende una in piu’ fa profitti; quale profitto? Semplice, il margine di contribuzione, cioè 110-20=90

C’è un problema; molte aziende non conoscono i costi unitari dei propri prodotti, e a volte abbiamo bisogno di ricavarci il punto di pareggio da un bilancio. Allora possiamo fare una piccola ( ma utile ) variante alla formula.

contabilità analitica

Dove

F= PXQ=Fatturato di pareggio

MDC%=Margine di contribuzione percentuale= MDCu/P

E ora siamo a cavallo, perché questi valori li abbiamo per qualsiasi azienda tutte le volte che riusciamo a riclassificare il conto economico a margine di contribuzione. Ad es nel caso dell’Albergo abbiamo:

MDC %=110-20= 90/110 81,8%

COSTI FISSI= 646.420

e quindi il fatturato di pareggio in questo caso è

646.420/81,8%=790244,50


Con la formula del punto di pareggio puoi sapere qual è il fatturato da raggiungere e addirittura costruire il budget di vendita

Di queste cose ne parlo in dettaglio nell'ebook

Il margine di contribuzione margine di contribuzione

E adesso che conosci la contabilità industriale e i costi di capacità, possiamo affrontare il Budget

 

 

Il Budget

La gestione dell’impresa e il processo di budget si svolge in tre fasi:

budget

La prima parte l’hai già vista quando abbiamo parlato di strategia.

Il sistema di Budget rappresenta la parte operativa della strategia e fa 4 cose:

1-Prevede le variabili economiche che avranno impatto sull’impresa

La previsione è la cosa piu’ difficile da fare, infatti si sbaglia sempre….

Pero’ si possono individuare le variabili che influenzano i conti dell’impresa e tenerle sotto controllo. Vedremo poi come trovare gli elementi che influenzano il modello imprenditoriale. Questo ci permette di costruire degli scenari e formulare dei piani di azione in anticipo.

2-Definisce gli obiettivi aziendali

Questa è la componente piu’ importante del budget; è la capacità di definire gli obiettivi e di perseguirli che determina il successo o meno di un’impresa. Gli obiettivi sono prima di tutto economici:

  • Redditività
  • Solidità
  • Liquidità
  • Crescita 

cioè quelli che abbiamo visto nella prima parte 

o che puoi approfondire nell'ebook -I segreti del bilancio-paperbackbookstanding_849x1126

Dagli obiettivi economici si derivano gli obiettivi di mercato

  • Quali prodotti sviluppare?
  • Quali abbandonare?
  • Quale quota di mercato?
  • Quanti nuovi clienti?
  • Quale tasso di penetrazione?
  • quale fedeltà 
  • Quale livello di soddisfazione?

Per raggiungere gli obiettivi di mercato bisogna definire gli obiettivi organizzativi:

  • Quali funzioni sviluppare?
  • Quali nuovi ruoli?
  • Quale tecnologia?
  • Quali nuovi metodi organizzativi?
  • Quali sistemi di gestione?
  • Quali processi organizzativi

Infine bisogna definire le competenze da sviluppare:

  • Quali capacità tecniche?
  • Quali capacità di vendita? quali processi implementare?
  • Che tipo di condivisione degli obiettivi e della missione aziendale?
  • Come deve aggiornarsi il sistema informativo? 
  • Che motivazione deve avere il personale?

3- Assegna le risorse per raggiungere gli obiettivi

Questo è un aspetto fondamentale; assegnando le risorse si hanno maggiori probabilità di raggiungere gli obiettivi pianificati. L’assegnazione di risorse distingue l’obiettivo dal desiderio e rende operativa la strategia aziendale. Le risorse sono in termini di tempo (persone) o di soldi assegnati.

4-Motiva le persone a raggiungere gli obiettivi economici

Anche questo è un’aspetto spesso trascurato, ma molto importante. Sono le persone che permettono all’impresa di raggiungere gli obiettivi. Dove c’è obiettivo ci deve essere anche responsabilità e un sistema premiante

Per fare bene un budget dobbiamo fare bene tutte queste quattro cose.

Il budget di vendita è quello piu’ importante nel sistema di budget dell’impresa e quando si redige un budget di vendita queste quattro variabili devono essere particolarmente curate

 

Il sistema di budget funziona così 

budget

Questi sono i budget da fare. Stai tranquillo non li devi necessariamente fare tutti; quelli che devi sempre fare sono:

  • budget di vendita
  • budget di produzione o operativo
  • budget degli acquisti
  • budget degli investimenti
  • budget finanziario

ora li vediamo

Il primo budget che devi fare è il

BUDGET DELLE VENDITE

Ricordati che per fare una stima attendibile delle vendite devi fare una Ricerca di mercato

E devi avere le idee chiare sul piano marketing e sul posizionamento dei tuoi prodotti

La ricerca di mercato ti permette di farti delle aspettative su come si muoverà il mercato in futuro; un esempio di aspettative puo’ essere:

  • mercato molto positivo
  • mercato positivo
  • mercato neutro
  • mercato negativo
  • mercato molto negativo

La previsione delle vendite è importante perché permette di:

  1. a) Definire un programma di investimenti
  2. b) Definire un piano di finanziamento degli investimenti
  3. c) Definire il budget di produzione e quindi un budget delle scorte di prodotti finiti e in corso di lavorazione
  4. d) definire il budget degli acquisti e quindi un budget delle spese e di tesoreria.

Per calcolare l’obiettivo di vendita puoi usare il metodo del punto di pareggio

budget

Questo è un esempio tratto dal mio ebook –Il Budget di Vendita

uffosal3d

Se le vendite dell’anno passato sono state queste:

budget

Possiamo calcolare la stagionalità, cioè il peso di ciascun mese sulla media di vendita e usarlo per le previsioni dell’anno prossimo. La previsione dovrebbe essere a quantità e valore, ma spesso risulta molto piu’ semplice proiettare direttamente il valore di vendita.

Ecco qua il budget

budget

Questo è solo uno dei metodi per costruire il budget di vendita, ma è semplice e operativo

BUDGET DELLA PRODUZIONE

Mentre l’interesse del marketing è centrato sulla politica del prezzo di vendita del prodotto al cliente, l’interesse della produzione è puntato sulla capacità di produrre al minor costo possibile.

Così, la domanda che si pone il responsabile di produzione è

quanto posso produrre?

A quale costo?

Gli obiettivi della produzione sono:

1 programmare la produzione

  • ottimizzare l’utilizzo della capacita’ produttiva
  • ottimizzare gli acquisti
  • definire, rispettare e migliorare gli standard

2 raggiungere gli obiettivi di produzione

  • massimizzare il troughput, l’output dell’organizzazione (fatturato o flusso di cassa)
  • diminuire i costi operativi
  • diminuire le giacenze
  • diminuire i lead time
  • migliorare le due date performance
  • migliorare la qualita’

3 assegnare le risorse in produzione

  • decidere gli investimenti

4 responsabilizzare, valutare e motivare le persone

come vedi sono parecchi; il budget della produzione si puo’ fare se ci sono ordinativi in corso o se c’è una previsione di vendita.

Funziona cosi’:

budget

il livello di capacità produttiva disponibile viene alimentato dal budget delle vendite e bisogna decidere

  • la politica delle scorte
  • gli investimenti in produzione
  • l’eventuale assegnazione all’esterno dei lavori

Capacità produttiva

La capacità produttiva si può esprimere in più modi.

  • Capacità teorica

E’ la capacità di un impianto, reparto, stabilimento di produrre senza una minima interruzione.

Questa capacità teorica, irraggiungibile, rappresenta il 100% della potenzialità, serve come termine di paragone.

  • Capacità pratica.

E’ la capacità del reparto o stabilimento di produrre, tenendo in considerazione manutenzione, guasti, assenteismo, ritardi delle consegne delle materie prime. Generalmente una resa di circa l’80-85% della capacità teorica è considerata soddisfacente.

  • Capacità normale

E’ la capacità del reparto o stabilimento di produrre i quantitativi richiesti dal commerciale, di livellare le punte minime e massime.

La determinazione di un equilibrio soddisfacente fra la capacità produttiva e il volume richiesto dalle vendite costituisce uno dei problemi da risolvere per la direzione dell’impresa.

Una volta determinata la capacità normale e stabiliti i costi di carattere generale si possono determinare l’incidenza dei costi fissi sul singolo pezzo, detto tasso di incidenza.

Investimento

Tutte le macchine e apparecchiature usate nel processo di produzione sono il risultato dell’impiego di capitali dell’impresa i quali devono giustificare il recupero dell’investimento (ROI).

Una macchina nuova, moderna, piu’ produttiva influenza la produttività dell’azienda.

Se l’impiego di capitali viene utilizzato in macchinari che possono operare a lungo e generare grandi volumi di produzione, l’incidenza per pezzo è relativa, mentre l’inverso porta a incidenze per pezzo di ammortamento molto alto. Per fare un'investimetno in produzione l'azienda deve avere una capacità di previsione di medio periodo

Outsorcing

L’azienda puo’ decidere di assegnare lavori all’esterno perche’ sono piu’ economici o perche’ non vuole fare investimenti in capacità produttiva. L'outsorcing rappresenta anche una sorgente di flessibilità, nel caso di punte di lavoro. E' importante il processo diselezione dei fornitori, che devono rispondere ai requisiti di qualità fissati dall'azienda.

Scorte

Le scorte servono a mantenere costante il volume di produzione e evitare che il mercato rimanga a secco, ma sono molto costose, nell’ordine del 12% all’anno.

Questo è un esempio di budget di produzionebudget di produzione

Il punto su cui bisogna partire (molto importante) è la quantità e il tipo di prodotto che la Direzione Vendite ha indicato come obbiettivo di budget: è su questa informazione, infatti, che la produzione deve costruire il proprio budget, senza fare delle proprie elaborazioni.

Devi determinare prima di tutto la capacità di produzione, ritornando a quanto espresso precedentemente, e cioè:

  • fissare la produzione mensile per tipo di prodotto;
  • garantire la disponibilità dei mezzi di produzione e della manodopera e conoscere le loro condizioni di utilizzazione e di rendimento;
  • stimare i possibili termini di consegna.

Per fare il budget devi  stabilire

  • Il costo standard per ciascun prodotto
  • I cicli di lavorazione
  • I piani di manutenzione delle macchine

 ne ho parlato qui

costi standard

4 passi nei costi  standard 

IL BUDGET DEGLI ACQUISTI

Gli acquisti sono un importante strumento di riduzione di costo e di gestione delle scorte e quindi è meglio fare il budget.

Approvvigionare significa procurare all'azienda le materie prime, le materie consumabili, i semilavorati, i prodotti finiti, i servizi nella quantità e qualità volute, al momento voluto e al minimo costo.

L’esplosione delle distinte base del budget di produzione determina il fabbisogno di acquisto.

budget acquisti

Il costo di acquisto ha due elementi

  1. il costo di fare un ordine
  2. il costo di mantenimento delle scorte

questo è un esempio di costo di gestione di un ordine

budget acquisti

il costo di emissione di un ordine è dato da:

  • emissione
  • movimentazione
  • costo amministrativo
  • immagazzinamento

il costo di mantenimento del magazzino è costituito da

costi di gestione del magazzino

Sono i costi di capacita’, gli  spazi, le persone, le attrezzature, le tecnologie del magazzino

costi di gestione delle scorte

sono costi finanziari, di deperimento delle merci, per il furto

costi operativi in produzione

sono i ritardi, il wip (work in process), i tempi lunghi di risposta 

minore qualita’

aumenta la complessita’ di gestione, aumenta la possibilita’ di errore

minore flessibilita’

minore flusso di cassa

minore motivazione del personale

come vedi ce ne sono parecchi

se il costo finanziario per un azienda è del 6%

il costo di deperimento del 2%

il costo assicurativo del 3%

gli altri costi li quantifichiamo al 1%

un valore di magazzino di

1.000.0000 di euro medio

costa all’azienda il 12%,

120.000 euro, abbastanza....budget acquisti

qui vedi come diminuisce il magazzino all’aumentare degli ordini fatti

la scorta media è

C/2N

Dove C sta per consumo di periodo e N sta per numero degli ordini. all'aumntare del numero degli ordini la scorta media diminuisce.

C’è un problema, piu’ ordini fai minore è il costo scorta, ma maggiore è il costo degli ordini

E allora la soluzione sta qui, devi calcolarti questa formula

budget degli acquisti

che trova il numero di ordini ottimali in un periodo

Niente paura, la trovi sviluppata nel file allegato.

COSTOSCORTE

Ad es

un'azienda ha calcolato il suo costo di acquisizione in acq =600

e il suo costo finanziario in f=12% e

cerca la cadenza di approvvigionamento più redditizia per una materia m il cui consumo annuale é di 16 milioni di euro

n=√(16.000.000 x 0,12/(2 x 600) )= 40

l'azienda dovrebbe far 40 ordini in un anno

Il budget degli investimenti

Devi fare il budget degli investimenti perche’ da li’ derivano due importanti obiettivi

1 il controllo dei flussi di cassa

gli investimenti sono i piu’ grandi divoratori di cassa e ti impegnano per tanti anni

2 il controllo della redditività dell’azienda

se i tuoi investimenti sono redditizi l’azienda sara’ redditizia.

Nell'ebook -Il rendiconto finanziario- nel parlo piu' in dettagliorendiconto finanziario

puoi fare il budget degli investimenti in tre passi

Il primo passo da fare consiste nell'individuare le diverse forme di investimento e nel definire e valutare le spese e le risorse finanziarie

Il secondo passo consiste nel decidere quali investimenti effettuare e quali sono i criteri di decisione

Il terzo passo riguarda l'esecuzione dei diversi piani e programmi e infine il controllo il risultato per mantenere la coesione dei diversi ritmi dell'azienda

budget investimenti

Il fabbisogno di investimento nasce dalle aree organizzative aziendali

Puoi avere investimenti in

  • Tecnologia di produzione
  • Tecnologia di ufficio
  • Sviluppo di nuovi prodotti
  • Sviluppo di nuovi mercati
  • Marketing
  • Invetimenti strutturali
  • Investimenti in formazione
  • Etc

Una volta che hai scelto gli investimenti devi valutarli

Ci sono quattro criteri che puoi usare

Il primo lo conosci gia’, è il ROI

ROI= RO/CI

Qui devi calcolare il ROI medio per ciascun anno:

es

un azienda investe 250mila euro per un investimento che ha un ciclo di 5 anni

budget investimenti

Il ROI medio è 20/100= 20%

Il limite del ROI è che non tiene conto della distribuzione dei pagamenti nel tempo.

Avremmo lo stesso ROI anche se i redditi negli anni fossero

0       10     20     30     40

ma credo che tutti preferiremmo la prima ipotesi.

Il secondo metodo è il tempo di recupero del capitale; in questo caso si calcola in quanto tempo viene ripagato il capitale investito, attraverso il cash flow

buget investimenti

Tra il terzo e il quarto anno viene recuperato l’investimento. Si sceglie l’investimento che recupera piu’ velocemente.

È il metodo che ci propinano quando vogliono venderci un impianto fotovoltaico

Ci sono due limiti importanti:

potevamo avere dei flussi come questi

budget investimenti

Come vedi c’è lo stesso periodo di recupero, ma chiaramente è meglio la prima ipotesi che ha flussi piu' alti i primi anni

Nr due non sappiamo nulla di quello che succede hai rendimenti dopo il periodo di recupero; sono a zero ? o sono al 50%

Il terzo metodo è il calcolo del valore attuale netto

budget investimenti

stai tranquillo c’è la formula in excel, la trovi qui;analisi investimenti

il problema è stimare il costo del capitale; se hai una piccola o media azienda puoi stimare un valore tra i 12% e il 15%, a seconda della rischiosità del tuo business. 

nell’esempio precedente, con un costo del capitale al 12 % avremmo questo prospetto

budget investimenti

il valore attuale netto del progetto è di 10.460 euro, maggior di 0 quindi porta valore all’azienda

La variante di questo metodo è il calcolo del Indice di rendimento interno

anche qui abbiamo il buon excel che ci risolve i problemi

nel caso precedente applicando la formula di excel abbiamo

IRR= 1,7%

Un po’ pochino

Una volta che hai scelto gli investimenti in base al criterio di valutazione usato devi verificare di avere la copertura finanziaria e controllare i valori effettivi

Budget Finanziario

La prima cosa che devi capire per comprendere i flussi finanziari è la posizione finanziaria netta.

La posizione finanziaria netta rappresenta la differenza tra la liquidità e le passività finanziarie; è quindi l’esposizione finanziaria dell’azienda al netto della sua liquidità; è un indicatore di liquidità dell’azienda.

Per calcolare la posizione finanziaria netta sommiamo

BANCHE E LIQUIDITA’ ATTIVA-

BANCHE PASSIVE A BREVE

DEBITI FINANZIARI A LUNGO TERMINE

= POSIZIONE FINANZIARIA NETTA

Il budget finanziario calcola il modo in cui si generano i flussi di cassa

Tieni conto che ci sono tre aree dove si genera o si distrugge il cash flow aziendale

  • La gestione reddituale
  • La gestione del capitale circolante
  • La gestione degli investimenti

budget finanziario

la gestione reddituale la ricavi dai budget operativi:

budget delle vendite

budget di Produzione

budget degli acquisti

ed è data da:

utile+

ammortamenti+

accantonamenti +

tasse

il flusso della gestione reddituale deve sempre essere maggiore di zero, altrimenti sono guai; solamente le start-up possono avere flussi negativi, ma solo per brevi periodi.

il flusso di cassa di capitale circolante rappresenta l’impiego o la creazione di soldi che è stato dovuto al circolante, cioè alla gestione del business operativo dal punto di vista patrimoniale.

Tieni conto che il flusso che deriva è legato a:

  • politiche commerciali, quanto tempo concediamo di pagamento? Qual è il rating dei nostri clienti? Qual è l’importo di affidamento che gli concediamo? Come viene gestita la politica di recupero crediti? Qual è la politica degli sconti?
  • Politiche di magazzino, qual’è il lotto economico di acquisto? Qual è la scorta di sicurezza? Che posizione abbiamo negli sconti che chiediamo ai fornitori o che ci concedono in cambio di maggiori quantità?
  • Politiche di debito verso i fornitori, quali sono i tempi di pagamento che concordiamo? Con quali modalità? Qual è la politica degli sconti?

Si calcola cosi’:

  • variazione dei clienti
  • variazione del magazzino
  • variazione dei debiti a breve
  • variazione degli altri crediti

Ogni aumento dell'attivo, impiega cassa, ogni diminuzione la genera; al contrario ogni aumento del passivo genera cassa, ogni diminuzione la impiega

Ne parlo piu' approfonditamente nell'ebook -Il Rendiconto Finanziario-

Il capitale circolante a budget si calcola con le rotazioni dello stato patrimoniale in base ai budget operativi che hai sviluppato.

Infine il flusso di cassa della gestione degli immobilizzi lo ricavi dal budget degli investimenti

In questa gestione ci sono gli investimenti dell’azienda; è molto importante perche’ gli investimenti sono la strategia dell’azienda.

Il flusso derivante dagli immobilizzi si calcola cosi’:

  • variazione degli immobilizzi
  • variazione dei debiti a lungo periodo
  • variazione del patrimonio netto

anche in questo caso, ogni aumento dell'attivo, impiega cassa, ogni diminuzione la genera;  ogni aumento del passivo genera cassa, ogni diminuzione la impiega.

la situazione ideale si ha quando la gestione reddituale produce cassa, la gestione del circolante è neutra, non produce ne’ distrugge cassa, una parte della cassa prodotto viene investita negli immobilizzi

 

 

I KPI

KPI sta per Key Performance Indicators, indicatori chiave di prestazione.

I key performance indicators sono i tuoi segnalatori di come sta funzionando la tua azienda e misurano le prestazioni dei processi aziendali.

Attraverso  i key performance indicators le misure finanziarie sono affiancate da indicatori “guida” (leading indicators) di carattere quali-quantitativo con marcato orientamento al futuro che ti permettono di conseguire risultati finanziari,   controllando contemporaneamente i progressi nella costruzione delle capacità e nell’acquisire padronanza dei processi chiave di cui l'azienda ha  bisogno per la crescita futura.

kpi

per costruire i tuoi KPI devi avere

  • Indicatori finanziari
  • Indicatori e KPI di mercato
  • KPI nei processi principali
  • KPI di apprendimento e crescita

e devi collegarli tra di loro in un sistema coerente. Stabilire i KPI ti permette di tradurre la strategia in azione; la strategia decide dove investi tempo e soldi e come vuoi fare a raggiungere i tuoi obiettivi; ne ho parlato qui:

La pianificazione strategica

L’applicazione di strumenti di misurazione delle performance consente di guidare e gestire con più efficienza il tuo business.

Per costruire i tuoi KPI devi fare quattro passi:

  1. definire gli obiettivi  economico finanziari
  2. individuare i fattori critici di successo
  3. Individuare i  legami causa effetto
  4. definire gli  indicatori di risultato e gli indicatori di performance

Individuare i fattori critici di successo

Per far funzionare bene il sistema di misurazione delle performance devi individuare i  fattori critici di successo del tuo business , ovvero l'insieme delle attività in cui la tua  impresa deve eccellere per avere massimo impatto sulla creazione di valore per il cliente e per il raggiungimento dei risultati economico-finanziari per l'imprenditore.

La scelta delle misure o gli indicatori di performance è il passo successivo all’individuazione dei fattori critici di successo, al loro collegamento agli obiettivi ed al loro riferimento alla creazione di valore, diretto a fornire all’azienda ogni informazione sullo stato di realizzazione delle strategie e al raggiungimento dei risultati prefissati attraverso la gestione degli stessi fattori individuati.

Le misure della performance, che possono essere rappresentate da misure monetarie e  misure quantitative  e devono essere collegate alle strategie perseguite dall’azienda in modo tale che tutte le iniziative, le attività e le competenze interne che a questa sono connesse siano coerenti con quanto deciso a livello decisionale.
La scelta delle misure di performance devono essere accettate e condivise a tutti i livelli dell’organizzazione.

Individuare i legami causa effetto

Quando hai stabilito gli obiettivi economico finanziari e i fattori critici di successo devi individuare quali sono i collegamenti causa effetto tra indicatori di performance e indicatori di risultato.  Attenzione che i KPI devono avere queste caratteristiche:

  • non sono indicatori finanziari
  • sono semplici da individuare
  • sono comprensibili a tutti
  • sono collegati al risultato con un impatto significativo
  • sono misurabili in tempi brevi, possibilmente quotidianamente
  • sono orientati al futuro
  • la responsabilità puo' essere diffusa all'interno di tutta l'organizzazione aziendale
  • Un esempio di indicatore di questo tipo potrebbe essere
  • NR di iniziative commerciali programmate nei prossimi tre mesi
  • KPI per aumentare il fatturato dell'azienda

Definire gli indicatori di risultato e di performance

Una regola empirica che puoi applicare è 10/30/10

arrow

definisci 10 KRI; indicatori di risultati economico finanziari critici per il successo dell'impresa

definisci 30 RI o PI; indicatori di risultato o di performance legati agli obiettivi, in tutti i processi e attività dell'impresa, con il compito di allineare le prestazioni di tutta l'organizzazione alla strategia aziendale

arrow

definisci 10 KPI; indicatori critici di performance dell'impresa, che devono migliorare drasticamente le prestazioni

Gli indicatori e i KPI di mercato sono gli indicatori che devi presidiare per raggiungere le performance economico finanziarie; ad esempio il modello di break even analysis spiega che per raggiungere un obiettivo di reddito operativo ( e quindi un ROI) devi avere un obiettivo di fatturato.

Per raggiungere un certo numero di clienti devi programmare le visite commerciali sul territorio.

In un'azienda si parte dagli obiettivi economico finanziari.

Gli indicatori finanziari non sono KPI, sono indicatori di risultato. La differenza tra indicatori di risultato e di performance è che il risultato è una variabile probabilistica, non deterministica.

Gli indicatori di performance sono invece definiti da una prestazione controllabile e legati da un legame causa effetto al risultato.

Ad esempio, se tu volessi partecipare alle Olimpiadi, vincere la medaglia d'oro è un indicatore di risultato che non dipende solo da te, ma anche dagli avversari che trovi; non è controllabile.

Allenarsi tutti i giorni 8 ore al giorno è un indicatore di performance controllabile che aumenta le probabilità di vincere la medaglia d'oro.

Gli indicatori finanziari sono quelli descritti nell’analisi di bilancio, io ne uso 10, i miei dieci piccoli indiani

  • ROI la redditività del capitale investito
  • ROS, la redditività delle vendite
  • ROE, il rendimento del capitale proprio

sono gli indicatori di redditività

  • OF/RO, l'incidenza degli oneri finanziari sul reddito operativo
  • MT/MP, il rapporto di indebitamento
  • PFN/MOL la capacità di rimborsare la posizione finanziaria netta con il MOL

sono gli indicatori di solidità finanziaria

  • Crescita degli investimenti
  • Crescita del fatturato
  • Crescita dei mezzi propri

sono gli indicatori di crescita

PFN, la posizione finanziaria netta è l'indicatore di liquidità.

Sono gli indicatori che descrivo in dettaglio nell'ebook

I Segreti del Bilancio

Quali obiettivi di mercato devi raggiungere per ottenere i tuoi obiettivi economico finanziari?

Per avere fatturato, prezzi alti e clienti fedeli potrei porre come indicatore la riconoscibilità del mio marchio ad esempio. Per avere un passaparola positivo che incrementa il fatturato, dovrei avere un indicatore di soddisfazione dei clienti molto alto.

Esempi di indicatori  e KPI di mercato sono

  • Il fatturato
  • Il numero di clienti
  • Il numero di nuovi clienti
  • Il livello di soddisfazione dei clienti
  • Il valore  del cliente
  • La redditività del cliente
  • il numero di persone nella struttura commerciale
  • Se fai pubblicità su facebook il ctr dell’inserzione

Gli indicatori di processo servono a capire se i processi chiave per realizzare le performance finanziarie e commerciali sono sotto controllo. la domanda principale è:

Quali sono i processi critici che mi permettono di realizzare i risultati finanziari e commerciali?

kpi

Un aspetto importante nelle misure di processo sono le misure di costo, di tempo  e gli indicatori di qualità.

Alcuni esempi di indicatori e KPI di processo sono

  • Il numero di offerte ai clienti
  • Il numero di visite ai clienti
  • la puntualità delle consegne
  • Il grado di utilizzo della capacità produttiva
  • Il tempo di ciclo
  • i tempi di attesa

Uno schema di gestione operativa dei processi è questo:

Schermata 2015-09-09 alle 22.48.00

Gli indicatori di apprendimento e crescita possono riguardare due aree:

1 l'innovazione e il vantaggio competitivo cioè la capacità dell'impresa di aumentare il valore per i clienti e per l'imprenditore, oltre che un impegno nell’innovare strumenti e tecnologie, soprattutto in un’ottica di crescita nel medio/lungo termine. Servono a migliorare la competitività e il  posizionamento dell’impresa nel mercato rispetto alla concorrenza, e quindi la sua capacità di sviluppo. La tecnologia e il web sono un fattore importante di innovazione e vantaggio competitivo.
Gli indicatori più appropriati a misurare le performance sotto questa prospettiva fanno riferimento a:

  • turnover delle competenze per la gestione e lo sviluppo delle risorse chiave,
  • al time to market,
  • agli indici di flessibilità e di soddisfazione della cliente,
  • agli indici per la misurazione del miglioramento continuo.
  • le ore di ricerca e sviluppo dedicate

2 lo sviluppo della cultura e apprendimento dell'impresa;  in questa fase l'obiettivo è di motivare i dipendenti e allineare gli obiettivi e i valori personali agli obiettivi e ai valori dell'impresa. Gli indicatori più importanti sono:

  • la soddisfazione dei dipendenti
  • le ore di formazione procapite
  • il livello di condivisione della strategia da parte di dipendenti

Indicatori di risultato, fattori critici di successo e  KPI dovrebbero essere collegati tra di loro e rinforzarsi a vicenda.

Una volta definiti gli indicatori e i KPI devi passare  all'azione;  questa è una tabella che potresti implementare

KPI

definisci l'obiettivo della tua impresa,

definisci l'indicatore di risultato,

individui gli indicatori di performance chiave e

stabilisci le azioni da fare

un esempio di tabella di indicatori potrebbe essere questa:

KPI

Ricordati che la differenza nel raggiungere i tuoi risultati non è il numero di indicatori che inventi, ma le azioni che implementi e i feedback che ti aiutano a correggere la rotta.

Devi applicare lo slogan della Nike

" Fallo e basta" e possibilmente subito

La prossima volta ti mostro come fare il reporting 

Reporting

INFORMAZIONE E CONTROLLO.....REPORTING

Dopo aver compilato il budget siamo tutti soddisfatti dello sforzo fatto in quanto generalmente abbiamo coinvolto e motivato tutta la struttura aziendale.

La consuntivazione esprime la differenza rispetto al budget e da la possibilità di modificare le azioni intraprese e renderle piu' efficaci.

Il primo tipo di consuntivo che devi fare è il bilancio periodico; ti consiglio di fare il conto economico tutti i mesi e lo stato patrimoniale almeno una volta ogni tre mesi.

quello che devi controllare nel bilancio l'ho scritto qui Guida al Controllo di Gestione; 1° parte

Se invece vuoi saperne di piu' sul bilancio qui trovi il mio ebook

-I Segreti del Bilancio-

Il bilancio deve essere analizzato in modo analitico (e se come molte aziende demandano la compilazione del bilancio al commercialista) occorre farsi consegnare il bilancino di verifica e fare l’analisi di tutti i costi.

Insieme allo stato Patrimoniale devi analizzare il Rendiconto Finanziario e verificare che cosa sta succedendo alla tua Posizione Finanziaria Netta. Se vuoi una guida completa su come usare il Rendiconto finanziario la trovi qui guida al rendiconto finanziario 

L’esperienza dimostra che, specialmente per le aziende di piccole dimensioni, non occorrono report molto complessi che ci vuole troppo tempo per compilarli. L’analisi di un bilancio (Conto economico e stato patrimoniale) corredato da alcune analisi sulle vendite è sufficiente per conoscere e tenere sotto controllo l’andamento aziendale.

Nel report periodico devi tenere sotto controllo i tuoi indicatori di

  • redditività
  • solidità
  • liquidita
  • crescita

Per le piccole realtà è importantissimo analizzare il margine di contribuzione nei vari periodi (anni, trimestri, mesi) per valutare la redditività del prodotto.

devi avere un conto economico di prodotto
Schermata 2015-09-09 alle 16.17.41

che evidenzi almeno il 2° margine di contribuzione.

Io analizzo anche la redditività di prodotto verificando rotazione e marginalità.

li trovi in questo file

Rotazioni_Magaz…di_30062008

Troppe volte questo controllo non viene fatto perché non conosciamo il valore del magazzino; questo è un finto problema perché si può con delle semplici rilevazioni contabili sopperire a questo inconveniente.

Il secondo livello di controllo è il confronto dei budget; prenditi i budget che hai redatto e verifica i risultati effettivi che hai raggiunto. In questo caso dovresti verificarli ogni mese o almeno una volta al trimestre. Se sono intervenute nuovi avvenimenti rispetto a quando hai redatto il budget puoi aggiornarlo.

Schermata 2015-09-09 alle 16.23.01

 

L'analisi degli scostamenti

Lo scostamento è la differenza tra il valore che avevi espresso nel budget e quello a consuntivo

Per prima cosa devi decidere quando lo scostamento è rilevante; non tutti gli scostamenti devono essere analizzati.

Ad esempio un'azienda può avere degli scostamenti medi del 5% con delle oscillazioni che possono arrivare al 10%.

l'obiettivo dell'analisi degli scostamenti  é quello di portare il responsabile con un'informazione tempestiva a migliorare la sua gestione.

se l'azienda ha definito i suoi costi standard

Reporting

le differenze di costo potranno essere

Reporting

dove Ve sta per volume effettivo

una variazione dei volumi di produzione ha determinato una vazione del costo a parita’ di valori standard

Reporting

una variazione nello standard di efficienza ha determinato una variazione del costo a parita’ di prezzi standard

Reporting

la variazione di costo e’ determinata dalla variazione del prezzo a parita’ di quantita’ effettive

Ad es una piccola paninoteca rileva queste variazioni di costo

reporting

La differenza di costo è di 11.780 euro in piu'; a cosa è dovuto se facciamo un'analisi degli scostamenti abbiamo:

Schermata 2015-09-09 alle 19.37.47

4.305 euro sono dovuti a uno scostamento di volume; il costo è maggiore ma perche' abbiamo venduto piu' panini con gli hamburger.

Reporting

3.731 euro sono dovuti a un peggioramento di efficienza, ci cono stati sprechi nella gestione della materia prima; da notare che 5 grammi in piu' a panino sono costati 3.731 euro. Bisogna migliorare l'efficienza, come spiego nel mio ebook Kaizen Costing

Schermata 2015-09-09 alle 20.25.05

3.744 euro sono dovuti a uno scostamento di prezzo, cioè all'aumento del prezzo della carne di 52 centesimi. Bisogna migliorare le strategie di acquisto.

Come vedi l'analsi degli scostamenti ci permette di capire molto piu' in profondità cosa succede ai costi e soprattutto come intervenire.

Occorre capire bene la natura degli scostamenti e attraverso questi valutare l’efficienza e l’efficacia della gestione

Lo scopo della gestione dell’ analisi degli scostamenti è tenere sotto controllo le forme di spreco e raggiungere gli obiettivi aziendali

le principali forme di spreco aziendale sono riconducibili a:

  • spreco di sovrapproduzione
  • spreco per tempi di attesa
  • spreco per tempi di trasporto
  • spreco per ritardi nel processo
  • spreco dovuto alle scorte
  • spreco per movimentazione
  • spreco per difettosità
  • spreco per sovraconsumi di materiali
  • spreco per infortuni
  • spreco per danni all’ambiente

ne parlo in maniera piu' approfondita nella prossima puntata dove vediamo come ridurre i costi

 

La Riduzione dei Costi

Quando si parla di controllo di gestione non si dice mai come fare a ridurre i costi.

La riduzione dei costi puo’ essere fatta a livello

strategico o

a livello operativo.

Michael Porter ha introdotto il concetto di leadership di costo, come elemento di vantaggio competitivo. Se un'azienda ha una struttura di costo piu' basso di un suo concorrente ha un vantaggio competitivo perche' ha margini piu' alti o puo' ridurre i prezzi per buttare fuori dal mercato i concorrenti.

la riduzione dei costi a livello strategico funziona cosi' (ne ho parlato anche qui-La riduzione dei costi-):

riduzione dei costi

I costi  a livello strategico (ho parlato delle strategia qui - La pianificazione strategica-) si possono ridurre

RICONFIGURANDO LA CATENA DEL VALORE

non ti preoccupare non è una parolaccia, riconfigurare la catena del valore vuol dire  pensare a  una maniera diversa e piu' efficiente per concepire, produrre distribuire o vendere il prodotto. Non è molto facile a dire il vero, ma è quello che hanno fatto Ikea o Liddl o Ryanair per fare degli esempi. La tecnologia permette di fare molti ripensamenti; se conosci Bla Bla car, quest'azienda ha ripensato al modo di viaggiare di molta gente e ha tecnologicizzato l'autostop.

La riconfigurazione si fa con l'analisi del valore dei processi e con il metodo del Reingeneering. E' utile fare analisi comparate con altri settori che magari condividono la stessa utilità di prodotto.

alcuni esempi di riconfigurazione sono :

  • un diverso processo produttivo
  • differenze in termini di automazione
  • vendite dirette invece che indirette
  • un nuovo canale di distribuzione
  • nuove materie prime
  • integrazione verticale a monte o a valle
  • trasferimento di impianti
  • impiego di nuovi media per la pubblicita’

 

per identificare una nuova catena del valore un impresa deve esaminare tutte le sue attivita’ alla ricerca di opzioni creative per operare in modo diverso

bisogna porsi queste domande:

  • come si potrebbe svolgere questa attivita’ in modo diverso o addirittura eliminarla?
  • come si potrebbe riordinare o raggruppare piu’ attivita’ e collegarle tra di loro?
  • in che modo si potrebbero creare collegamenti con altre imprese?
  • potrebbero diminuire o eliminare i costi?

Un libro molto interessante per cercare in modo sistematico l'innovazione è questo

 

CONTROLLANDO LE DETERMINANTI DI COSTO

le determinanti di costo possono agire a livello della catena del valore, dei processi o delle singole attivita’

riduzione costi

I fattori determinanti di costo sono 9

1-Il fattore Scala

raggiungere il fattore scala piu' appropriato mediante acquisizioni, ampliamenti della linea di prodotti, espansione del mercato o incremento delle attivita' di marketing;

fissare politiche adeguate di rafforzamento delle economie di scala per le attivita' sensibili ad essa

sfruttare i tipi di economia di scala nei quali l'impresa e' favorita

le economie di scala permettono di realizzare risparmi di costi in particolare nell’approvvigionamento e nello sfruttamento dei costi di capacita’ produttiva

2 Il Controllo dell'apprendimento

gestire tenendo presente la curva di apprendimento, fissando gli obiettivi relativi e facendo confronti con altre situazioni

mantenere l'esclusivita' dell' apprendimento con  l'integrazione a monte, il controllo delle informazioni, l'adozione di clausole di riservatezza 

imparare dai concorrenti con il reverse engeneering

coinvolgere il personale attraverso metodologie attive di miglioramento delle prestazioni

controllare i cost driver legati all’efficienza aziendale (tempi di attrezzaggio, collaudo, ecc.)

3 I collegamenti tra attività

I collegamenti tra le attività  permettono di risparmiare costi attraverso l'ottimizzazione e attraverso il coordinamento. 

il collegamento puo’ essere ottimizzato mettendo in relazione piu’ attivita’ tra di loro. ad es una progettazione del prodotto piu' costosa o un maggior impegno nella qualita' possono portare a ridurre i costi di assistenza

Ci sono molte opportunita’ di collegamento con fornitori e clienti; ad es ikea ha eliminato l’attivita’ di trasporto e di montaggio dei mobili che viene fatta direttamente dai clienti.

un maggior coordinamento puo'  ad es ridurre il fabbisogno di scorte nell'azienda

4 L'utilizzo della Capacità Produttiva

se conosci il calcolo di Break even questo lo sai già.  Alcuni metodi di controllo della capacita’ produttiva sono effettuati attraverso:

formulazione di prezzi su base contributiva in riferimento ai periodi di punta ( es yield management)

sviluppo di attivita’ di marketing a supporto

estensione delle linee in prodotti meno ciclici

cessione di quote nei periodi di punta attraverso outsorcing

condivisione delle attivita’ con business con schemi diversi di fabbisogni

5 Le Interrrelazioni

Un esempio di interrelazione viene dalle case di modo che dai vestiti passano a vendere profumi e altri articoli con il medesimo brand

6 L'integrazione verticale

Nella prima fase della sua ascesa Luxottica ha prosperato perchè era uno dei pochi produceva interamente l'occhiale in tutte le sue fasi e lo commercializzava, evitando di pagare margini a intermediari

7 Il fattore Tempo

Entrare per primo in un settore è spesso un vantaggio; lo vediamo ad es nel web. In altri casi, dove la tecnologia è rischiosa, conviene far sbagliare gli altri ed entrare successivamente

8 Gestire le Politiche di Costo

Ad es 

modificare le politiche di spesa che non contribuiscono alla differenziazione

investire in tecnologia in processi a basso costo, o in automazione 

evitare il superfluo

diminuire i costi  di  complessità;

9 La Collocazione geografica

Si puo'  ottimizzare la localizzazione in relazione ai clienti, ai fornitori, alla manodopera, alla logistica e all'accesso ai fornitori

 

 Il secondo modo di ridurre i costi è di andare a livello operativo

Riduzione costi

 

Per ridurre i costi a livello operativo devi fare tre cose:

 

  • Definire gli standard
  • Ridurre gli sprechi
  • Eliminare le attività non a valore aggiunto

 

1- DEFINIRE GLI STANDARD

 

Ho parlato in questo articolo degli standard: 4 passi nei costi standard

Lo standard serve a mantenere sotto controllo i processi; gli standard comprendono parametri e procedure operative;

Uno standard è un obiettivo di riferimento da applicare alla routine quotidiana di lavoro, riferito a un parametro fisico o a un parametro di prezzo.

Mi capita spesso di trovare aziende che non hanno standard di lavoro, oppure che si trovano valori completamente fuori controllo e non attendibili.

Il solo fatto di creare degli standard permette riduzioni di costo immediate dell’ordine del 2-5%.

Successivamente si possono attivare azioni di miglioramento sugli standard, per avere risultati ulteriori.

Lo standard puo’ essere

fisico (la quantità di materiale impiegata nell’unità di prodotto),

di tempo (il tempo lavoro impiegato per unità di prodotto),

di prezzo ( il prezzo medio di acquisto della materia prima) etc.

Un cliente che è riuscito a migliorare i tempi di assemblaggio dei componenti di pochi secondi ha avuto un risparmio di 73.800 euro all’anno.

Ci sono tre elementi che devono essere definiti in uno standard

  1. Il takt time e il tempo di ciclo
  2. La sequenza delle operazioni
  3. I pezzi in process

Il takt time è il tempo in cui deve essere ottenuta una unità di prodotto e da’ la cadenza di lavoro agli operatori.
Ad es:

riduzione costi
Il numero di pezzi in process è il minimo numero di pezzi richiesto a ogni operatore perche’ il processo possa andare avanti.Il takt time è di un pezzo ogni 1,71 minuti.

Il tempo di ciclo è il tempo effettivo di durata di un processo
.

La sequenza delle operazioni è l’ordine in cui vengono schedulate.

per determinare uno standard si compiono normalmente queste operazioni

riduzione costi

Il miglioramento dello standard si farà poi  in due modi:

 

  • con il kaizen costing

 

  • con l’analisi del valore

 

 

2- RIDURRE GLI SPRECHI

 

La riduzione degli sprechi si fa con il Kaizen Costing

il Kaizen Costing fa riferimento a una molteplicità di metodologie, come il Total Quality Management, la direzione per politiche, il just in time, la manutenzione produttiva totale e il sistema di suggerimenti.

Kaizen vuol dire migliorare in modo sistematico e continuativo quello che già si fa, coinvolgendo tutta l’azienda, valorizzando le persone con le loro competenze e la loro esperienza.

I gruppi kaizen operano per ridurre gli sprechi e i costi aziendali con una metodologia che si chiama PDCA (plan, do, check, act) per proporre soluzione nuove migliorative che poi saranno standardizzate nelle prassi operative dell’azienda.

Con i metodi Kaizen si possono ridurre i costi dall’1% a l 5%, in modo sistematico e continuativo.

se vuoi saperne di piu'kaizen costing

Il sistema Kaizen permette di lavorare in particolare sulle 8 categorie di spreco:

  • Spreco di sovrapproduzione
  • Spreco di scorte
  • Spreco di riparazioni e scarti
  • Spreco di movimenti
  • Spreco di lavorazioni
  • Spreco di attese
  • Spreco di trasporti
  • Spreco dovuto ai rifiuti industriali

Il kaizen lavora con il metodo PDCA e utilizza motivazione e competenze di tutto il personale

pdca

P sta per Plan, pianifica

D sta per Do, agisci

C sta per Check, agisci

A sta per Act, standardizza

E con i sette strumenti della qualità

pdca

 

2- ELIMINARE LE ATTIVITA' NON A VALORE AGGIUNTO

L'eliminazione delle attività che non portano valore aggiunto si può fare a due livelli e vine fatta con l'analisi del valore

1 sulle funzioni di un prodotto e 

2 sulle attività non a valore

L'Analisi del Valore consiste in un’attività organizzata di gruppo, svolta per conto della Committente e dell’Utilizzatore, da esperti di più discipline e da non esperti, sotto la guida di un Coordinatore.

Come funziona l’analisi del valore?

E’ abbastanza semplice: il presupposto è che in un prodotto, ci sono funzioni di base e funzioni secondarie.

La funzione di base è quella per cui il prodotto viene progettato, ad esempio un fon ha la funzione di asciugare i capelli
Le funzioni secondarie sono quelle che sviluppano le caratteristiche tecniche e operative del prodotto, ad esempio la velocità di funzionamento.

Quindi:

FUNZIONI BASE del prodotto: sono quelle per cui il prodotto è specificamente realizzato e ne costituiscono l'obiettivo fondamentale

FUNZIONI SECONDARIE ESSENZIALI: forniscono le caratteristiche tecniche ed operative al prodotto e contribuiscono dunque al soddisfacimento della funzione base

FUNZIONI SECONDARIE NON ESSENZIALI: non sono necessarie per realizzare la funzione di base. Non aumentano il "valore" del prodotto. Vanno individuate e, se possibili rimosse, con l’obiettivo di ridurre il costo del prodotto. In un asciugacapelli lo sviluppo delle funzioni potrebbe essere questo:

Tutte le funzioni di secondo livello, se non aggiungono valore possono essere eliminate per eliminare i costi relativi.
in particolare una funzione sarà a valore se ripaga il costo necessario per produrla. Se la funzione non è a valore, puo’ essere eliminata, eliminando tutti i costi correlati, o fortemente ridotta.

Ad esempio questa è la mappatura di un asciugacapelli

Schermata 2015-09-25 alle 18.53.52

la stessa cosa si puo' fare per le attività non a valore aggiunto

riduzione costi

L'eliminazione delle attività o delle funzioni che non portano valore aggiunto si fa creando dei gruppi di lavoro che analizzano le funzioni del prodotto o le attività di processo e poi propongono i miglioramenti

🙂

Grazie per esser arrivato fino a questo punto. Hai avuto davvero una bella pazienza e voglia di migliorare le tue competenze. 

lTi auguro di applicare questi modelli e di prendere le decisioni giuste per il controllo della tua gestione.

Ricordati che imparare devi applicare quello che hai letto in questi articoli, buon lavoro e buona fortuna, continua a seguirmi su questo blog con i prossimi argomenti che vado a sviluppare

Ricordati che puoi contattarmi se hai dei dubbi o se vuoi approfondire degli argomenti.

e come diceva Jim Morrison

"non arrenderti mai perche' quando pensi che sia tutto finito, è il momento in cui tutto ha inizio"

Buona giornata e buon lavoro

Umberto Fossali

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Se vuoi capire come fare un budget di vendita

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qui invece parlo dell'analisi di bilancio

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